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Gol – A mais Veloz da História

Tamanha força reflete o sucesso de uma matadora idéia que hoje soa simples, quase óbvia: uma empresa com custos mais baixos pode vender passagens mais baratas, voar com mais passageiros, ter lucros maiores e mais dinheiro para investir. Foi assim que a Gol virou de pernas para o ar a velha aviação civil brasileira — hoje uma lembrança tão distante quanto a hiperinflação, as filas para comprar telefone e a reserva de mercado de informática. Por anos, o mercado foi dominado por Varig, Transbrasil e Vasp. Em 2001, a Varig tinha 40% do mercado doméstico e 80% das rotas internacionais, e já vivia o enésimo capítulo de sua aparentemente infindável agonia. Ineficazes e crivadas pela burocracia, as empresas mais tradicionais batalhavam por favores do governo para seguir operando. O nascimento da Gol e a maior liberalização do setor tiveram um efeito desinfetante no mercado. Com custos até 60% menores e uma agressiva política de preços, a iniciante mudou as regras que norteavam o jogo do setor aéreo. Para sobreviver nesse novo ambiente, era preciso colocar na ordem do dia aquela palavrinha tão comum em setores abertos e que até então soava como javanês aos ouvidos dos empresários de aviação brasileiros: eficiência, fundação sobre a qual se constroem os negócios duradouros. Quase ninguém entendeu isso. Em poucos anos, os símbolos do passado desapareceram, e a seleção natural propiciada pelas novas regras do jogo fez o mercado brasileiro ser dominado por duas rivais saudáveis financeiramente, de capital aberto e em permanente espírito de competição para con quistar o consumidor: Gol e TAM.

Com a compra da Varig, porém, a idéia que levou a Gol do zero ao estrelato em pouco mais de cinco anos passará por seu grande teste. Isso porque a aquisição vai, necessariamente, impor à companhia uma transformação sem precedentes. Quase todos os pilares do modelo tradicional de baixo custo e baixa tarifa serão maculados quando a Gol absorver a Varig. O programa de milhagem Smiles será mantido, a empresa voará em rotas transatlânticas, os vôos terão comida quente nas viagens domésticas e a frota terá aviões usados, menos eficientes que os zero-quilômetro. Já se cogita comprar aviões da Airbus, o que vai contra a idéia de ter uma frota padronizada (todos os aviões da Gol são fabricados pela Boeing). Ou seja, tudo aquilo que os executivos da Gol se habituaram a tratar como símbolo de um modelo anacrônico fará, a partir de agora, parte da rotina do grupo. E, se até hoje bastava se concentrar obsessivamente em sua estratégia de custo baixo, a Gol agora terá de administrar duas empresas com modelos de negócios opostos, o que por si só já transformará o que era simples e bem-sucedido em algo muito mais complexo. “Complexidade costuma ser o inimigo de uma empresa aérea de baixo custo”, escreveu o analista William Greene, do Morgan Stanley. O temor de contaminar a Gol fez com que a família Constantino mantivesse a Varig separada, o que diminui as possíveis sinergias e aumenta os custos operacionais. Segundo os especialistas, os recordes mundiais de rentabilidade, um dos pilares estratégicos da Gol, estarão com os dias contados após o mergulho na aviação tradicional.

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O passo dado pela Gol é reflexo de um momento efervescente do mercado mundial. Na última década, as empresas aéreas de baixo custo colocaram o modelo de aviação tradicional em xeque, impondo às grandes do setor prejuízos que chegaram a dezenas de bilhões de dólares nos últimos seis anos e tornaram comuns cenas de pilotos e comissários em greve. A saída encontrada por algumas das maiores empresas do planeta foi criar subsidiárias low cost com jeitão jovem. A United fundou a Ted. A Delta, a Song. O problema é que a separação nunca foi para valer. Foi impossível para essas companhias criar e manter culturas tão distintas, e seus custos nunca foram tão baixos quanto os das rivais. Na contramão dessa tendência, algumas aéreas de baixo custo, como a Air Asia e a Virgin Blue, anunciaram recentemente que vão, aos poucos, começar a operar em vôos a grandes distâncias, nicho amplamente dominado por gigantes como British Airways, American e Lufthansa. A irlandesa Ryanair, mais fanática low cost do mundo, tentou comprar a rival Aer Lingus, que faz as rotas de longo curso do país, mas a oferta foi recusada. Como se vê, diversas companhias estão flertando com um modelo misto, que alie custos baixos à aviação tradicional. Nenhuma, porém, mergulhou de cabeça como a Gol. “Eles são a primeira low cost do mundo a comprar uma empresa de serviços completos para voar a longa distância”, diz Dave Emerson, especialista em aviação da consultoria Bain & Company. “É território totalmente desconhecido.”

A criação de um modelo de baixo custo para os vôos internacionais será um dos maiores desafios da Gol. Daqui a um ano, se todas as 12 rotas internacionais da Varig forem aproveitadas a plena capacidade, boa parte do faturamento da Gol virá de vôos de longa distância. Nesse mercado, as vantagens do modelo de baixo custo são pequenas. Os aviões já ficam no ar por muito tempo, o número de comissários de bordo é maior e, enquanto nenhum turista quiser passar 12 horas de pé num avião, é impossível apertar ainda mais as fileiras de assentos. As margens de lucro são menores que as obtidas nos vôos domésticos, e os riscos, muito maiores. Variações cambiais e crises econômicas em outros países trazem impacto direto à demanda. Tome-se o que aconteceu com a TAM em 2001. No início de sua expansão internacional, a empresa foi pega no contrapé pela crise que se seguiu aos atentados do 11 de Setembro. Como é preciso seguir voando para não perder as rotas, alguns vôos chegaram a decolar com apenas dez passageiros. Além disso, a concorrência é feroz. “As grandes investem pesado, especialmente na classe executiva”, diz o ex-presidente de uma companhia aérea. Cada poltrona, por exemplo, custa cerca de 50 000 dólares. A Gol, porém, afirma ter uma carta na manga. A idéia, além de eliminar a primeira classe, é apostar em vôos que saiam do Brasil durante o dia e voltem à noite, maximizando a utilização das aeronaves. “O avião não precisa ficar tanto tempo parado”, diz Júnior. “O nosso modelo vai funcionar no internacional também.”

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6 respostas

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  2. SOU ESTUDANTE DE ADMINISTRAÇÃO, E UM DOS CASOS QUE ESTÁ SENDO COLOCADO EM PAUTA,É O CASO GOL… PELO CRESCIMENTO, ESTRATÉGIA UTILIZADA, ENFIM A FORMA COM A GOL ENTROU NO MERCADO, E TOMOU CONTA… PARA MUITAS É MAIS UMA HISTÓRIA… MAS A VERDADE…É UMA HISTÓRIA DE MUITO SUCESSO ESTRATÉGICO…
    E POUCOS ADMITEM ISSO..

  3. A Gol chamou minha atenção há tempos quando um amigo piloto de outra companhia aérea manifestava a vontade em fazer parte dela. Agora, num outro momento , tive vontade de ler sua história e entre outros artigos estou aqui… Tomara que a Cia aérea obtenha cada vez mais performance de maneira positiva! Se até Janeiro de 2010 já tiverem voos para México, talvez, numa das aeronaves estarei. Abraços.

  4. olá! Estou fazendo um trabalho de marketing,e a minha turma resolveu levartar uma pesquisa a respeito da empresa GOL.O trabalho se baseia na tatica que a GOL poderia melhorar para melhor atender seus clientes,ou seja uma estratégia de marketing,presisaria de algumas dicas se possivel. Aguardo respostas!!!Obrigada.

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