Conquistando o cliente, em vez de ceder a ele
Os autores rejeitam a alegação comum de que a consolidação do varejo seria responsável pela erosão generalizada da margem de lucro. Eles dizem que, nos anos 1990, a Vlasic (que comercializava picles e de outros alimentos) cedeu às demandas do Wal-Mart para efetuar cortes nos preços e acabou no tribunal de falências. A Nike, pelo contrário, não abriu mão quando a Foot Locker reduziu o volume de pedidos em protesto contra as mudanças de preços e de categorias introduzidas pela fabricante de calçados de corrida. A Nike reagiu diminuindo o volume de alocação de calçados na loja, que respondia por 10% das vendas da fabricante. No momento em que os clientes deram pela falta dos calçados da Nike na Foot Locker, passaram a comprá-los na concorrência. No fim, a loja acabou cedendo aos termos da Nike. “A Nike conquistou sua clientela, ao passo que a Vlasic abriu mão dela em face das exigências do varejo”, informa o estudo.
Lodish diz que boa parte da tendência de descontos promocionais pode ser atribuída à metodologia de levantamento de dados surgida na década de 1980. A tecnologia deu aos gerentes de marcas dados que possibilitavam rastrear nitidamente o impacto das reduções de preços ao comparar lojas que faziam promoções com outras que optavam por não fazê-las. Em seu estudo anterior, escrito em parceria com Magid M. Abraham, hoje CEO da comScore, firma de pesquisas que faz sondagens junto ao público consumidor, Lodish construiu modelos que permitissem a utilização dos dados obtidos.
“Os lojistas puderam detectar aumentos substanciais de receitas, ver o que poderiam ter ganho sem a promoção e, em seguida, avaliar os custos da operação”, diz Lodish. “Às vezes, havia lucro; às vezes, não, mas era uma forma de aumentar as receitas, sendo que havia também uma preocupação com a participação de mercado. Depois de iniciado o processo, seguia-se em frente.”
O problema era agravado, acrescenta Lodish, pela insistência cada vez maior de analistas de Wall Street em privilegiar os resultados de curto prazo. Além disso, eles recorriam aos mesmos dados e modelos para avaliar as empresas. A curta permanência dos gerentes de marcas em seus cargos contribuía também para aumentar os resultados de curto prazo. “Eles não se importavam com o que havia acontecido há dois ou três anos”, diz Lodish. “Sua única preocupação era com o trimestre atual.”
Com o tempo, os consumidores adequaram seu comportamento de modo que refletisse a nova ênfase dada aos descontos e à erosão do poder de fixação de preços. “Agora, o consumidor aguarda um acordo. Enquanto isso, deixa de comprar pelo preço normal, diz Lodish. O consumidor aprendeu também a armazenar os produtos postos à venda, reduzindo assim as vendas a preço integral. Além disso, a concorrência também oferece descontos. Isto leva o consumidor a comprar o produto que estiver à venda no momento, corroendo as margens de todas as empresas no mercado.
Por fim, as vendas constantes diminuem a percepção que o consumidor tem da marca. Os autores citam como exemplo o K-Mart: “Um fator apontado na recente falência do K-Mart remete à sua dependência dos descontos para atrair os clientes. No momento em que a empresa decidiu cortá-los, as vendas despencaram. O que o K-Mart fez foi elevar o preço à categoria de fator principal da ida do cliente à loja, oferecendo-lhe pouco estímulo de fidelidade”, avalia o estudo.
Os dados das vendas de curto prazo que rastreiam os efeitos das promoções não captam impactos mais profundos. O ensaio cita um estudo feito pelo Information Resources Inc. (IRI) que analisou 24 marcas na Europa durante três anos até o fim de 2005. O estudo constatou que o impacto total dos descontos foi, na verdade, de 80% apenas do seu efeito de curto prazo, enquanto o efeito total da publicidade teria sido 60% maior do que as medidas de curto prazo sugeriam.
