Administrar uma crise de negócios se tornou um desafio cada vez mais complexo no mundo das notícias 24 horas por dia e do Twitter. Hoje, uma crise pode fazer com que a empresa pareça estar em um circo de três picadeiros, observa Mark P. Zimmett no artigo a seguir. Ele diz que há alguns passos concretos que a empresa pode dar ? antecipadamente ? para evitar boa parte das consequências negativas que podem acompanhar uma crise. Zimmett é advogado em Nova York com mais de 40 anos de experiência no trato de crises empresariais de empresas nacionais e estrangeiras. Ele foi membro da Força-Tarefa de Advogados na área de governança da cidade de Nova York e lecionou na Faculdade de Direito da Universidade de Nova York.
A má administração das crises de litígios cruciais para a empresa se generalizou. Basta ver os exemplos mais recentes. Em dezembro de 2016, o Yahoo revelou que três anos antes hackers tinham roubado dados confidenciais de mais de um bilhão de contas, inclusive nomes de usuários, datas de nascimento, números de telefone, senhas criptografadas e dados de segurança armazenados em back-up. A revelação da empresa sobre o roubo veio na esteira da revelação em setembro daquele mesmo ano de outro vazamento de 500 milhões de contas em 2014. Os executivos do alto escalão sabiam da ação dos hackers de 2014, mas não foram capazes de entender sua dimensão e não a investigaram. Depois da segunda revelação, o valor de mercado do Yahoo caiu 6%, a empresa foi obrigada a descontar a venda do seu negócio de internet para a Verizon no valor de US$ 350 milhões, a CEO Marissa Mayer perdeu seu bônus de 2016 e o conselho geral renunciou.
A Cuisinart fez um recall de um produto por razões de segurança em dezembro de 2016: cerca de oito milhões de processadores de alimentos cujas pás podiam rachar com o tempo e provocar ferimentos, um problema que havia sido identificado cinco anos antes pelos consumidores. Contudo, embora a empresa tivesse anunciado o recall no momento que julgou mais oportuno, ela não estava preparada para dar conta do conserto: segundo relatos, as linhas telefônicas dedicadas ao recebimento das ligações tiveram uma sobrecarga desde o início, e o site da empresa não conseguiu processar os pedidos de peças de substituição.
A Wells Fargo parece ter arruinado a administração de sua crise recente devido à falta de preparo. Quando o CEO John Stumpf testemunhou a respeito do escândalo das contas fraudadas perante o Comitê de Bancos, Moradia e Assuntos Urbanos do Senado americano, um senador frustrado disse posteriormente de acordo com o The Wall Street Journal: “Já faz cinco anos que a coisa vem acontecendo […] e ele não tem resposta alguma para o problema? Quando chegou minha vez de interrogá-lo, eu me senti profundamente irado.”
Estas são apenas algumas crises recentes de grande porte mal administradas. Há muitos outros exemplos, tais como as crises decorrentes de violações por parte dos bancos das regulações que proíbem a lavagem de dinheiro e leis correlatas, e também por parte da indústria automobilística que apresentou falhas de ignição, freios, airbags e controle de emissão de poluentes.
Basta comparar o desempenho das empresas acima mencionadas com a forma como a Johnson & Johnson lidou com a crise da adulteração do Tylenol em 1982, há tempos tida como paradigma de gestão de crise bem-sucedida. Contudo, hoje até mesmo a resposta dada pela empresa seria provavelmente considerada errônea. Ela precisou de três dias para decidir como responder à crise. Na era atual da Internet, em que as notícias circulam 24 horas por dia, uma empresa não tem três dias para reagir; talvez não tenha nem mesmo três horas. O planejamento antecipado é fundamental.
Mas, como é que se planeja antecipadamente? As crises surgem de muitas maneiras: por ciberataques, explosão de uma usina (vazamento de gás ou terrorismo?); pela morte súbita ou incapacidade do CEO, um delator que alega a existência de fraude, suborno ou não cumprimento da regulação. A lista não tem fim. No entanto, a maior parte dos membros da diretoria e os gerentes do alto escalão são generalistas e nenhum deles tem a especialidade necessária para responder a todas as crises.
Plano são inúteis, porém necessários
Dwight Eisenhower, que ganhou reputação como planejador bélico, disse: “Os planos são inúteis ? mas o planejamento é indispensável”. Ele sabia que o desenvolvimento do seu arsenal de armas lhe daria resiliência para responder às surpresas da batalha. Mike Tyson disse a mesma coisa, só que de maneira bem mais incisiva: “Todo o mundo tem um plano até levar uma bordoada na cara.” Contudo, não importa quantas vezes Tyson tenha sido golpeado no rosto, ele continuou a treinar pelo mesmo motivo que Eisenhower continuou a planejar.
Portanto, de que modo deve a diretoria de uma empresa e o alto escalão gerencial se preparar para uma crise? Em primeiro lugar, é preciso identificar as possíveis crises para as quais a empresa precisa de uma resposta, avaliando a possibilidade de sua ocorrência e seu impacto sobre a empresa. No jargão de gestão de crise, isso se chama análise do impacto sobre a empresa (ou BIA, na sigla em inglês). Não se pode prever e catalogar toda contingência possível, mas isso não deve impedir ninguém de tentar antecipar as ameaças mais críticas e de se estruturar a partir disso.
Monte uma equipe: Em segundo lugar, identifique e entreviste os profissionais que provavelmente serão necessários em qualquer crise, tais como especialistas em comunicação de mídia, auditores e contadores forenses, profissionais de TI e advogados com experiência prática adequada (inclusive em gestão de crises). Outros serão adequados para problemas específicos apenas como, por exemplo, bombeiros de poços de petróleo e especialistas em produto ou sistema (por exemplo, técnicos de controle de emissões de motor ou especialistas em sistemas de pagamentos SWIFT). Os órgãos reguladores talvez prefiram profissionais externos, particularmente os auditores e advogados que avaliarão a conduta do pessoal da empresa. A preferência é por especialistas de fora da empresa que não tenham feito nenhum trabalho prévio e que não esperam nenhum trabalho futuro da empresa. De que maneira, então, se pode garantir que estejam disponíveis e livres de conflitos no momento em que surge uma crise?
Monte um caderno: Em terceiro lugar, monte um caderno para cada um dos membros da diretoria (ou membro do comitê de gestão de crise da diretoria) e para cada gerente sênior com informações de contato e um breve background profissional de todo o pessoal a ser contatado durante a crise; tanto de empregados da empresa quanto de consultores e profissionais externos. Não se pode dominar o circo de três picadeiros até que se tenha dominado essas três áreas.
Mantenha-o atualizado: Não basta montar o caderno. Mantenha-o atualizado. Quando a plataforma de petróleo da British Petroleum explodiu no Golfo, comenta-se que a empresa tinha um plano de emergência para derramamento de petróleo com base em planos padronizados copiados de várias outras empresas petrolíferas ? a empresa tinha até mesmo o número de telefone de um especialista que havia morrido anos antes. E como entrar em contato com as pessoas se os computadores e telefones não funcionam?
Faça simulações de incêndio: Por fim, faça “simulações de incêndio” esporádicas. A Bolsa de Valores de Nova York tinha um plano de permanecer aberta com uma equipe reduzida no evento de um desastre, além de mudar a realização de negócios para um sistema gêmeo totalmente eletrônico, o Arca. Contudo, com o advento do furacão Sandy mais de um ano depois, os bancos membros da NYSE e as corretoras decidiram fechar a bolsa durante vários dias porque, entre outras razões, jamais haviam testado sua capacidade de usar o plano de contingência e não tinham certeza se funcionaria.
Investigações internas e análise regulatória
O preparo para a gestão de uma crise eventual deve se estender ao planejamento dos seus resultados, ou seja, à possível investigação interna e à crítica regulatória. Nem todas as crises exigem investigação interna, mas muitas delas, sim, particularmente quando há suspeita de prevaricação ou prevaricação culpável. Quem controla a investigação, um advogado que insiste em seguir adiante onde quer que as evidências possam levá-lo, ou a diretoria eleita pela empresa que é, em última análise, responsável pela conduta da companhia?
Dez anos atrás, a Força-Tarefa de Advogados da Cidade de Nova York em O Papel do Advogado na Governança Corporativa, concluiu que “o cliente [a empresa] deve definir o alcance da investigação”. Contudo, há limites práticos. O advogado tem o direito e, possivelmente, o dever, de renunciar se crer que o alcance definido é excessivamente estreito e, é claro, se o assunto sob investigação for do interesse dos reguladores da empresa, uma investigação menos do que completa provavelmente será inaceitável. Conforme observou o destacado advogado Rodgin Cogen, “as penalidades mais sérias são reservadas para situações em que a instituição falhou na investigação da conduta subjacente, e não na conduta em si”.
Nem todas as investigações internas envolvem o escrutínio regulatório. Existem as que questionam até que ponto a empresa deve cooperar com os órgãos reguladores. A força-tarefa de advogados de Nova York observou que “advogados muito bons poderão aconselhar a não cooperação, assim como poderão aconselhar à empresa para que coopere”. Simples assim? De verdade? Por mais verdadeiro que isso possa ter sido dez anos atrás, hoje a questão é menos relativa à cooperação versus a não cooperação. O que se busca é a melhor maneira de negociar o alcance da investigação.
Uma crise na empresa pode ser um circo de três picadeiros envolvendo a empresa, profissionais externos e o governo. O planejamento e as simulações são cruciais para sua gestão. A prática não nos tornará perfeitos, mas pode nos deixar muito mais bem preparados. Além disso, o planejamento adequado pode evitar o aprofundamento da crise e instilar a confiança de que a empresa está adequadamente preparada para lidar com ela.
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fonte: knowledgeatwharton
