O cenário competitivo dos shopping centers, em todo o mundo, mostra que o consumidor pode, a partir de certo momento, considerar que todos os shoppings são iguais.
Este problema é acentuado no Brasil, em virtude de poucas opções varejistas, principalmente, âncoras que tendem a ser exatamente as mesmas em todos os shoppings.
A “mesmice”dos shoppings acaba representando um problema de difícil solução, quando um shopping passa a enfrentar a concorrência de outro na sua área de influência. A perda de clientes e de vendas é inevitável, pois os consumidores sempre acabam optando pelo shopping de maior proximidade geográfica, quando as alternativas são consideradas aproximadas ou equivalentes.
A pesquisa IPDM de perfil dos clientes de shopping revela, claramente, que a captação de clientes, raramente, ocorre após o raio de 20 minutos de deslocamento, resultado que vem se observando estável desde a pesquisa de 1998. Há, portanto, um claro atrativo geográfico que se sobrepõe aos outros atrativos que o shopping possa propiciar.
Tempo médio de deslocamento até o shopping (min.)
Pesquisa sobre perfil e hábitos de clientes de shopping center – IPDM/Abrasce-2006
Esta força geográfica, embora poderosa, não é, no entanto, o único fator de sucesso de um shopping center. Se o shopping conseguir diferenciar-se do concorrente, sua situação será confortável para competir no mercado.
Nos casos de concorrência acirrada, ou ameaça, em virtude da entrada de novos shoppings na área de influência, o administrador encontra-se na situação em que poucos recursos estão disponíveis para manter sua clientela, ou para diferenciar seu shopping do concorrente. Um recurso normalmente usado é a expansão.
Mesmo centros comerciais novos e com desempenho insuficiente costumam fazer “expansão” como corretivo de suas deficiências em lojas, serviços ou lazer. A pressuposição é de que com a expansão o shopping vá ganhar competitividade. Mas na verdade, o resultado é que o shopping que fez sua expansão para poder competir, apenas ficou mais parecido com seu concorrente. Está, portanto, mais habilitado a dividir e não a liderar o mercado.
Um complexo estudo realizado com 41 shopping centers nos Estados Unidos (Inter-Center Retail Externalities – 2003) mostra, claramente, que quando os shoppings são percebidos pelo consumidor como “iguais”, tudo o que se consegue é dividir o mercado. Em um momento um shopping ganha alguma vantagem como resultado de suas ações de marketing; no momento seguinte, o concorrente ganha alguma vantagem, também temporária. O jogo é de divisão do mercado. Mudanças reais somente ocorrem se houver um crescimento do mercado total (cada vez menos provável), ou se um dos shopping centers conseguir diferenciar-se.
Uma Questão de Personalidade
Aos olhos do consumidor, um shopping somente se diferencia quando há uma forte coerência e constância de suas ações em uma direção determinada. Essa direção, no entanto, não pode ser qualquer uma; muito menos a direção desejada pelos seus administradores. A direção é determinada pelo consumidor e depende do espaço mental que o shopping ocupa no imaginário do consumidor, como conseqüência de sua relação anterior com os clientes e com a comunidade.
Estamos, portanto, trabalhando com o conceito de posicionamento, ou seja, o conjunto de crenças e percepções que o consumidor tem sobre o shopping. Este posicionamento formou-se e consolidou-se ao longo do tempo de relação do consumidor com o shopping, e não pode ser mudado com uma simples campanha publicitária.
O posicionamento envolve a imagem do shopping, mas é muito mais do que a imagem: é uma síntese da personalidade do shopping. A escolha do posicionamento que o shopping deve adotar, envolve o conhecimento da estrutura do mercado e de modelos analíticos que permitam avaliar as várias alternativas.
Ao encontrar sua personalidade, através de uma pesquisa específica para isso e com técnica adequada para tal, o shopping pode, então, começar seu processo de diferenciação. O posicionamento correto passa a orientar todas as ações que ao longo do tempo irão trazer uma verdadeira liderança de mercado, uma situação consolidada e menos vulnerável à concorrência.
autor: Antônio Carlos Ruótolo
fonte: Alshop
