Esse tipo de serviço não se limita apenas a atrair novos usuários. As redes sociais ganham muito dinheiro com investimentos feitos por capitalistas de risco de São Francisco a Boston. A Sequoia Capital investiu US$ 4,7 milhões na LinkedIn. A Kleiner, Perkins, Caufield & Byers investiu US$ 13 milhões na Friendster. A Myfield e as gigantes da mídia Knight-Ridder e o Washington Post investiram US$ 6,3 milhões na Tribe.net.

Para alguns especialistas em negócios, a explosão das redes com finalidade social lembra muito o fenômeno de ascensão e queda das pontocom: uma idéia interessante surge no horizonte, empresas com modelos vagos de negócios se formam para explorá-la, os capitalistas de risco farejam lucro nelas, embora não tenham por enquanto receita alguma. “Criamos novamente essa pequena bolha inflando-a com preços altos e grandes expectativas”, disse ao Boston Globe no ano passado Andrew L. Anker, sócio da August Capital.

Seja como for, os serviços de networking online que quiserem se tornar negócios eletrônicos de sucesso não devem ser comparadas a empresas como a Pets.com, representante por excelência do estouro da bolha de Internet, segundo alguns observadores. Muitas das pontocom que faliram devem seu fracasso ao fato de que mantinham estoques elevados de bens reais que armazenavam em instalações físicas palpáveis no mundo não-virtual. O único estoque que os serviços de rede mantêm consiste em uma longa lista de nomes. Não há estoque de produto algum

Além disso, nos idos da década de 90, quando a maior parte das pessoas não estava familiarizada com a Internet, as pontocom se viam obrigadas a gastar uma parte substancial do capital obtido com publicidade. Os serviços de networking online não precisam gastar um centavo sequer com propaganda porque, por sua própria natureza, um assinante atrai o outro. “Os investidores sentem-se atraídos sobretudo pelo crescimento extraordinariamente contagioso desta redes”, observa Ross Mayfield, fundador e CEO da SocialText, uma fabricante de software utilizado nos serviços de networking online.

Konstantin Guericke, também fundador da LinkedIn, é vice-presidente de marketing, embora a empresa não tenha “orçamento e nenhum funcionário. Contudo, dos nossos 500.000 usuários, sabemos que 95% deles atenderam ao convite de outros usuários”.

Praticamente todos os serviços de networking online que hoje existem acham-se em estágio inicial, o que significa que estão, em grande parte, mais preocupadas com a construção das redes e com a adesão de mais participantes do que com os lucros. Algumas, senão a maioria, ainda estão às voltas com a necessidade de tomar decisões difíceis e imediatas que lhes permitam obter mais capital. Contudo, ao menos uma rede, a Ryze, anunciou publicamente que teve lucro, embora não faça menção de valores.

Convite para jantar

De acordo com Peter Fader, professor de marketing da Wharton, os serviços de rede têm grande chance de se sair bem onde uma enorme variedade de empresas pontocom falharam por razões as mais óbvias possíveis. Em primeiro lugar, a Internet é hoje parte da vida diária de quase todas as pessoas e, em alguns casos, até mesmo da vida social delas. Uma segunda razão diz respeito ao fato de que em uma era em que a Internet tornou-se também ferramenta de comunicação, os serviços de rede têm efetivamente algo de palpável a oferecer — a possibilidade de nos colocar em contato com aquelas pessoas que talvez sejam efetivamente importantes para nós. Na verdade, diz Fader, ele mesmo experimentou o valor dos serviços de rede como membro que é do LinkedIn, um dos serviços de networking online mais requisitados do momento.

Quando uma aluna lhe pediu recentemente uma referência sobre uma pessoa de cujo nome não se lembrava, Fader recorreu ao LinkedIn. Poucos segundos depois ele havia localizado a pessoa em questão, lembrou-se de quem se tratava, fez a recomendação que lhe haviam pedido e marcou um jantar para conversarem. “Esse tipo de coisa acontece diariamente”, diz Fader. “Estas novas plataformas vêm sendo usadas para suprir as necessidades genuínas dos usuários.”

As plataformas — e mais especificamente, os modelos de negócios que as impulsionam — variam substancialmente. Alguns os serviços de networking online já pensam em veicular publicidade, em cobrar taxa de assinatura ou uma combinação das duas coisas que permitam, futuramente, a geração de receita. Outros, talvez preocupados com a possibilidade de que a cobrança de taxas de assinatura possa afastar os usuários, já pensam em permitir o acesso em todos os níveis, mas será cobrada uma taxa do participante se ele quiser entrar em contato com alguém que esteja, por exemplo, a três graus ou mais de distância. Há quem espere ganhar dinheiro com serviços de suporte, como a organização de teleconferências ou trade shows para membros da rede com interesses comerciais comuns. O serviço online Ryze conta hoje com receitas oriundas da organização de eventos de rede no mundo não-virtual.

O LinkedIn, observa Guericke, pensa em cobrar pelas transações de importância fundamental. Cerca de 10% das pessoas que participam do LinkedIn querem entrar em contato com antigos colegas; 10% buscam um profissional da indústria disposto a fazer uma palestra; 30% querem encontrar um parceiro comercial e cerca de 50% querem contratar alguém. “Não deve ser difícil fixar preços para pesquisas relativas a parcerias comerciais e contratação de possíveis profissionais”, assinala Guericke, “uma vez que as pessoas já gastam dinheiro com isso, portanto não estamos pedindo a elas que façam um gasto novo”.

Todavia, o mais interessante dos serviços de networking online não é o fato de que não solicitarão de seus clientes que façam uma despesa nova, observa David Flaschen, sócio-gerente da Flagship Ventures. Na verdade, seu apelo está no fato de que poderiam baixar significativamente o custo da busca por um executivo de talento ao eliminar agências de recrutamento que cobram milhares de dólares por este serviço — expandindo ao mesmo tempo o leque de profissionais para possível contratação. “A Monster.com pode ajudá-lo a encontrar essas pessoas em busca de emprego, ou pessoas desempregadas. As redes sociais, porém, podem ajudá-lo a localizar pessoas que não estão procurando emprego, mas que combinam perfeitamente com aquilo que você procura. As redes nos permitem transcender as conexões óbvias.”

Embora modelos de negócios tais como os baseados em assinaturas ou publicidade sejam viáveis, algumas estratégias mais criativas deverão ser postas em prática, observa David Croson, professor de gerência operacional e administrativa da Wharton e atual professor visitante de ciência da administração no MIT. Os serviços de networking online, argumenta o professor, poderiam fechar um acordo pelo qual uma determinada companhia de telefonia celular, mediante o pagamento de uma taxa, teria acesso a alguns dos membros da rede. Os assinantes da rede, por sua vez, teriam direito a taxas de telefonia preferenciais.

Ao divulgar sua política de privacidade, os serviços de networking online comprometeram-se a proteger a privacidade de seus assinantes. Apesar disso, especialistas em tecnologia como Esther Dyson alertam para possíveis invasões estimuladas pela adesão a redes. “Existe um perigo real de que todo o campo e seu potencial de suporte às inter-relações humanas possam ficar irremediavelmente prejudicados pelas políticas de privacidade — quer como resultado de políticas que deixam as pessoas incomodadas pela exposição a um grande volume de dados, quer por falhas de segurança decorrentes de algum tipo de transbordamento no nível das informações”, observou Dyson em artigo no New York Times no outono passado. “Por enquanto, nenhum serviço de networking online tem peso significativo. Tais questões, porém, surgirão inevitavelmente no momento em que os serviços se aproximarem de sua massa crítica.”

3.500 esquiadores

Para Croson, um merchandising muito bem dirigido pode também gerar lucros. Em um serviço de networking online, por exemplo, poderá haver um subgrupo de entusiastas de esqui nos Alpes. Um fabricante de equipamentos para esqui poderia “atingir de maneira eficaz, completa e direta estes esquiadores com informações detalhadas sobre seu produto”, ressalta Croson.

Observadores como Ross Mayfield, da Socialtext, acreditam que serviços de networking online deverão prosperar porque acham-se prontos para engolir sites de namoro e de busca de emprego, onde inúmeras pessoas já gastam milhões de dólares em busca de parceiros, amigos e um emprego melhor. Estes sites, assinala Mayfield, colocam as pessoas em contato com possíveis parceiros para um relacionamento afetivo, ou localizam empregos valendo-se de algoritmos arbitrários que determinam quem deve namorar quem e qual profissional encaixa-se melhor no perfil de um determinado empregador. Os serviços de networking online, porém, disponibilizam uma abordagem consagrada para as questões relativas ao amor e ao trabalho, onde um grupo de pessoas empenhadas em assegurar ao usuário que a pessoa localizada pela rede seja compatível com ele, que vale a pena levá-la para jantar ou colocá-la na folha de pagamento de sua empresa. Ainda segundo Mayfield, “se eu for a um encontro e fizer algo que não devia ter feito, esta informação ficará registrada na rede, portanto qualquer atitude da minha parte poderá pôr em risco meu capital social”. Essa regra informal, porém eficaz, gera um tipo de confiança que a Match.com ou a Monster.com são incapazes de reproduzir.

Os serviços de networking online têm grande potencial de lucro, e aguardam apenas quem se disponha a explorá-los — seja para a comercialização de serviços plenamente desenvolvidos ou de softwares para criação de redes — em certos nichos especializados e de grande potencial lucrativo. Tanto Fader quanto Croson ressaltam que serviços de networking online podem ser imensamente úteis, por exemplo, para as universidades, isso para não mencionar instituições especializadas, tais como escolas de negócio que, de acordo com Croson, “não foram capazes de localizar ex-alunos e de pô-los em contato. A utilização de um software de networking online pode conferir uma dinâmica extraordinária a um grupo específico”. Os serviços de networking online, acrescenta Fader, poderiam ajudar a pôr diferentes grupos em contato, tais como os grupos de docentes, os do setor de admissão e os de gerenciamento de carreira. Entre outras vantagens, colocar prováveis alunos em potencial em contato com esse componente poderoso de rede poderia ajudar a atrair para o seu campus os melhores candidatos aos cursos de MBA.

Grandes empresas com escritórios e equipes de vendas em localidades distantes são também um mercado de imenso potencial lucrativo para os serviços de networking online. Nas empresas de modo geral, com centenas de vendedores, as informações sobre contatos e relacionamentos ficam escondidas em centenas de fichas individuais de arquivo ou em um software de gerenciamento de informações pessoais. Há também um volume muito grande de informações confinadas em listas de contato dos gerentes, executivos e membros do conselho de administração.

A utilização de um software de rede social que unisse todas estas pessoas a seus respectivos contatos em uma rede corporativa produziria resultados fabulosos, observa Stowe Boyd, especialista em tecnologia da informação. Um vendedor que estivesse disputando um grande contrato com uma empresa de Washington, D.C., poderia acessar a rede e descobrir que alguém em Ohio tem uma ligação qualquer com ela. “No mínimo, esse vendedor poderia entrar em contato com aquele indivíduo de Ohio e descobrir qual seria a melhor maneira de se dirigir àquela empresa ou de ser apresentado a ela”. Este tipo de serviço prestado pela rede “pode se transformar em dinheiro de verdade”, assinala Boyd.

Os serviços sociais corporativos podem modificar até mesmo as decisões de contratação e de demissão, acrescenta Boyd. “Se, por exemplo, você decide demitir o funcionário Joe Jones, sua decisão pode não parecer muito significativa. Mas se você analisar a questão do ponto de vista dos serviços de networking online, verá que ser trata de um sujeito muito bem relacionado, de enorme influência, responsável pelo fechamento de 25 contratos.”

Para Boyd, os serviços de networking online corporativos constituem um “aplicativo genial”, com o que parecem concordar os capitalistas de risco. Além dos contratos mencionados anteriormente, a Visible Path, fornecedora de software de serviços para redes sociais, recebeu US$ 3,7 milhões da Kleiner, Perkins, Caufield & Byers. A Spoke Software, outra novata neste mercado, conseguiu US$ 20 milhões em capital de risco com a US Venture Partners, Sierra Ventures, Partech International e DCM — Doll Capital Management —, entre outros investidores.

Subvertendo o sistema

Apesar de todo o entusiasmo com os serviços de networking online e das negativas de que desta vez será diferente, o sucesso de tais empreendimentos está longe de ser garantido. Anker, da August Capital, vê com ceticismo, por exemplo, as redes sociais voltadas para empresas. O impacto da coleta e da análise das redes no âmbito das empresas, ressalta Anker, pode não produzir resultado algum durante 18 ou 24 meses, o que pode complicar muito a aceitação do sistema pelos CEOs sempre acossado por acionistas. Dan Keldsen, analista sênior da Delphi, identifica uma razão mais profunda para que os serviços corporativos da rede naufraguem: “Vendedores não costumam partilhar dicas ou contatos. Eles descobrirão uma maneira de subverter o sistema”, afirma.

Os serviços de networking online de maior porte podem vir a constatar que é grande a procura pelos serviços oferecidos; que grande parte dos interessados em participar destes serviços não estão dispostos a pagar tarifa alguma por isso; e que, com a perda gradual de interesse pela novidade, os membros a abandonarão, sobretudo se ficar evidente que as redes oferecem menos do que prometeram.

Conseqüentemente, algumas redes desaparecerão. Há quem aposte que outras serão tragadas por peixes maus graúdos, interessados em usá-las como provedoras de benefícios secundários para uma clientela já existente. O Zero Degrees, um serviço de networking online com sede em Los Angeles, já foi engolido pela Interactive, de Barry Diller. Por outro lado, especialistas esperam também que os negócios baseados na Web incorporem os serviços de networking online aos seus, pressionando mais ainda desta forma as empresas iniciantes. A Monster.com — cujo negócio deverá ser engolido pelos serviços de networking online especializados na procura de emprego — passou a incorporar recentemente o serviço de rede em seu site com a informação aos assinantes de que ela pode ajudá-los a “se apresentar à pessoa certa”.

No fim das contas, acredita-se que apenas alguns serviços de networking continuarão ativos depois de transcorridos de 18 a 24 meses. “Não há espaço para mais de um serviço de networking online de grande porte, uma rede de negócios dominante e outra voltada para interesses especiais”, diz Croson.

fonte: universiaKnowledgeWharton

Zhang, professor de Marketing da Wharton, descobriu que a publicidade combativa — do tipo utilizado pelas fabricantes de cerveja, especialmente pela Anheuser-Busch e pela Miller, famosas por recorrerem a essa espécie de propaganda — pode ser um tiro pela culatra. Em vez de atrair o consumidor para o anunciante, essa espécie de publicidade pode tornar as pessoas indiferentes a todas as ofertas de uma determinada categoria de produtos. Isto, por sua vez, pode resultar em menos lucros para todos, na medida em que as empresas se vêem obrigadas a baixar os preços para atrair o consumidor.

“A publicidade combativa, típica dos mercados maduros, tem um estilo de propaganda que conquista a preferência do consumidor, mas não amplia a demanda da categoria”, assinala Zhang em uma pesquisa intitulada “Uma teoria da publicidade combativa”.

Esse é exatamente o tipo de publicidade que têm empregado a Cingular e a Verizon, as maiores empresas de telefonia sem fio do país. Um ano e meio atrás, por exemplo, a Cingular veiculou uma lista em que comparava seus serviços, um a um, com os da Verizon. Na ocasião, a Cingular justificou a veiculação do anúncio alegando a necessidade de se defender de afirmações equivocadas feitas pela concorrente. “A melhor publicidade nesse segmento é aquela em que as empresas expõem suas vantagens”, disse Marc Lefar, diretor de marketing da Cingular, em entrevista a um jornal. “Não deixaremos, porém, de esclarecer qualquer anúncio veiculado pela concorrência que possa induzir o consumidor a erro.”

Recentemente, as duas operadoras passaram a proclamar as virtudes de suas redes. A Verizon diz possuir “a rede mais confiável do país”, enquanto a Cingular insiste em reiterar que as “chamadas feitas por sua rede dificilmente caem”.

De acordo com o estudo de Zhang — feito em parceria com Yogesh Joshi e Jagmohan Raju, ambos da Wharton, e Yuxin Chen, da Universidade de Nova York —qualquer empresa que se sinta tentada a recorrer a uma publicidade agressiva deveria pensar duas vezes. “No passado, as pessoas diziam que se você aumentasse seu volume de publicidade, não haveria mal nenhum nisso, salvo, talvez, um possível desperdício de dinheiro”, observa Zhang. “Fomos mais além e constatamos que tal prática pode culminar com o acirramento da concorrência de preços.” Sem reduções proporcionais de custos, a redução dos preços pode redundar em um volume menor de lucros

A visão tradicional da publicidade reza que “o consumidor, bombardeado de tal forma pela propaganda, deixa-se convencer pela empresa onde faz suas compras a ponto de se tornar cúmplice ardoroso dela”, informa o estudo. Não há dúvida de que isso acontece em alguns casos. Em outros, porém, “o consumidor recebe uma dose significativa de publicidade, tanto de uma empresa quanto de outra, e avalia de uma maneira tal aquilo vê que as vantagens de comprar os produtos de uma ou de outra companhia, no fim das contas, tanto faz”.

Zhang e os demais co-autores utilizam a metáfora do cabo de guerra para explicar seu raciocínio. De modo geral, as pessoas partem do princípio de que nesse tipo de disputa haverá apenas um vencedor. Contudo, duas equipes concorrentes em condições semelhantes de equilíbrio podem terminar a disputa empatadas, por mais que uma tente desequilibrar a outra. O mesmo acontece com a publicidade. Os dois lados podem despejar dinheiro em propaganda, mas sem ganho algum para quem quer que seja.

Observando a publicidade combativa

Os quatro pesquisadores criaram um modelo matemático para demonstrar de que maneira a publicidade combativa cria consumidores indiferentes e deprimem os preços de ambos os lados. O modelo chega a uma conclusão surpreendente: peças publicitárias caras, às vezes, ajudam as empresas que se sentem tentadas a recorrer a anúncios combativos. “Mostramos que, com custos mais elevados de publicidade por unidade, os níveis de equilíbrio da propaganda são menores, resultando em maiores lucros para as empresas concorrentes”, informa o estudo.

Em outras palavras, anúncios caros podem desestimular as empresas de anunciar e, portanto, impedi-las de aumentar a indiferença do consumidor. “Nos mercados em que a publicidade cria consumidores indiferentes, talvez fosse interessante para as empresas aumentarem os custos com publicidade, em vez de brigarem”, diz o estudo.

Os pesquisadores testaram seu modelo com estudantes universitários. Eles pediram a um grupo de jovens que observasse uma série de anúncios combativos veiculados por cinco pares de empresas em categorias que iam de carros alemães à pasta de dentes. Cada categoria tinha de ter pelo menos duas grandes companhias adeptas da publicidade combativa. No caso dos fabricantes de automóveis alemães, por exemplo, foram utilizados anúncios da BMW e da Audi. Para o segmento de pasta dental foram utilizadas propagandas da Aquafresh e da Colgate.

Antes de os alunos assistirem aos comerciais, foi pedido a eles que alocassem às empresas de cada par um total de 100 pontos. Nesse sistema, um estudante cuja indiferença fosse total, alocaria 50 pontos para cada empresa. Depois de assistirem aos anúncios, os estudantes tinham de classificar as empresas novamente.

Em quatro categorias — carros, pasta de dentes, serviços de entregas por courier e cartões de crédito — os estudantes demonstraram uma indiferença maior depois de assistirem aos comerciais. Em uma categoria apenas — de pilhas — eles demonstraram uma preferência maior. (Recado para a Duracell e para a Energizer: vocês estão no caminho certo).

O que diferencia as pilhas das demais categorias? Zhang e seus colegas não exploraram esse filão. Os autores quiseram somente mostrar que o setor consegue sensibilizar mais o consumidor com seus anúncios. Eles arriscaram alguns possíveis fatores capazes de influenciar o público: “características do consumidor, características do produto e eficácia da mensagem.” Toda empresa deveria avaliar cada um desses elementos antes de lançar uma campanha combativa, diz Zhang. “Em nível de gerência, isto significa que não se deve confiar cegamente na eficácia da propaganda. Se você notar que os lucros começaram a cair depois que os gastos com publicidade aumentaram, talvez agora entenda por quê.”

As agências de publicidade deveriam aconselhar seus clientes a evitarem a publicidade combativa, ou pelo menos incentivá-los a fazer uma investigação profunda de sua categoria de produto antes de recorrer a ela.

Nem todo anúncio, naturalmente, tem a intenção de agredir a concorrência. A propaganda também pode ser informativa ou complementar. Os anúncios informativos fazem exatamente o que nome sugere: eles explicam as características e as vantagens de um produto ou serviço. São recursos que costumam funcionar melhor em categorias novas de produtos ou em categorias em crescimento, nas quais os consumidores recebem informações sobre um determinado produto e aprendem a conhecê-lo. A FedEx distinguiu-se por esse tipo de publicidade nos primeiros anos de funcionamento da empresa, diz Zhang. Ela enfatizou reiteradas vezes a confiabilidade do seu serviço. Conseqüentemente, diz o autor, o consumidor ainda hoje associa a marca à confiabilidade.

Os anúncios complementares “fazem com que as pessoas se sintam bem em relação ao produto e dispostas a pagar mais por ele”, observa Zhang. Isto se consegue por meio de uma aura de sedução — basta lembrar o homem do comercial da Marlboro — ou associando-se a oferta a uma estrela, mesmo quando a associação entre o produto e o conhecimento que tem sobre ele a pessoa que aparece no comercial pareça frágil. Catherine Zeta-Jones, por exemplo, que faz os comerciais da T-Mobile, é uma estrela de primeira grandeza, porém o que ela sabe sobre aparelhos celulares não é muito diferente do que sabe uma outra pessoa qualquer.

Rainha das cervejas, rainha dos carboidratos

A Apple Computer utilizou anúncios complementares para criar uma certa aura em torno do seu tocador iPod, assinala Zhang. “Todos os tocadores de MP3 fazem a mesma coisa, mas nenhum deles tem esse fator de coisa fashion que o iPod tem. Ele é símbolo de status: quem tem um é jovem, descolado, tem energia.” A Nike é outra que se sai muito bem nesse nicho. A fabricante de acessórios atléticos há muito tempo associou sua marca aos maiores astros dos esportes, como o ciclista Lance Armstrong e o jogador de futebol americano Mia Hamm. Além disso, a empresa se vale de slogans (um tanto vagos, é verdade) que motivam e inspiram o consumidor, como Just do it (algo como Vá em frente, faça o que tem vontade de fazer), e There is no finish line (Não há linha de chegada).” A Nike tenta fazer o consumidor se sentir mais atlético; ela procura fazê-lo sentir-se co-participante da experiência, e até mesmo do próprio sucesso, de seus heróis. Talvez você não consiga marcar gols com a mesma perícia de Hamm, ou pedalar com a mesma velocidade de Armstrong, mas pode pelo menos usar o mesmo calçado que ele. Você nunca verá, porém, um anúncio da Nike gabando-se de que seus tênis são mais flexíveis e dão maior segurança do que os modelos concorrentes da Adidas.

As principais cervejarias dos EUA, por outro lado, há anos se atacam nos comerciais. Em 2005, por exemplo, a Anheuser-Busch, que se refere a Budweiser como “a rainha das cervejas”, batizou a Miller Lite de “rainha dos carboidratos”. Além disso, cutucou a concorrente por ser “de propriedade de sul-africanos”, ao passo que a Anheuser-Busch pertence há anos a proprietários americanos. A Miller foi adquirida em 2002 por um grupo de cervejarias sul-africanas, e a matriz hoje é conhecida como SABMiller. Mas a Miller dá o troco no mesmo tom. Em um anúncio veiculado há algum tempo, a empresa retrucava que queria ser a presidente das cervejas, e não a rainha — o motivo: “Estamos na América! Não nos curvamos diante de glutões de tiara na cabeça.”

Aliás, foram os presidentes, ou melhor, a campanha pela presidência, o que motivou Zhang a analisar mais detidamente os comerciais. Ele começou a investigá-los seriamente há seis anos, quando George Bush e Al Gore preparavam-se para se enfrentar. Ele observou que a publicidade negativa, tão comum nas campanhas modernas, não o impelia necessariamente na direção de um dos candidatos; pelo contrário, ele se sentia incomodado com ambos. Isto o levou a imaginar se os textos dos comerciais não teriam o mesmo efeito. “A maior parte dos cientistas políticos diz que a propaganda não tem muita influência sobre a opção de voto das pessoas”, diz. “Ela apenas reforça o que as pessoas já sabem, suas preferências e suas lealdades. Às vezes, porém, nós nos sentimos um pouco mais indiferentes aos políticos depois que assistimos aos seus programas.”

fonte: http://wharton.universia.net

Assim como esses profissionais ou micro empresas em formação, algumas pessoas já começam a se movimentar para registrar o seu nome ou o nome de algum endereço virtual para comunicar eventos e idéias, podendo assumir uma personalidade própria na grande rede.

Registrar um domínio internacional pode ser um bom presente de casamento. Imagine toda a divulgação do evento sendo feita em um endereço virtual especial. Li hoje em um periódico a história de um casal que inovou montando um site do casamento www.monicaeale.com.br . Ou mesmo um presente para alguém mais próximo, registrando o seu nome como uma marca .com

Para saber mais sobre como registrar o seu domínio .com visite o site TERRA EMPRESAS.

Pois é… Eu ía falar dos gols e compactos que podemos acessar pelo celular, mas fica para a próxima… É que comecei a conversar com a Norma sobre os domínios e quando vi ela tinha preparado o material acima… Norma: os créditos são teus! Mas corram todos antes que alguém pegue o domínio dos seus sonhos…

autora: Lonise Gerstner
fonte: Lonise Gerstner

Isso implica em ultrapassar as fronteiras existentes entre o cliente externo e o cliente interno, tornando os funcionários crentes e conscientes dos valores da empresa, comprometidos e co-responsáveis pelo sucesso da organização, pois somente assim estarão em sincronia com os desejos dos consumidores. Esta é a forma que a empresa dispõe de alinhar seu discurso com suas ações, perante todos os seus públicos, aproximando clientes, imprensa e sociedade do seu público interno. E é neste contexto que devemos compreender a existência de um Marketing Interno como complemento e sustentáculo das ações e dos conceitos do Marketing como estratégia de negócio.

O Marketing Interno nada mais é que a força interna do Marketing, que objetiva trabalhar as crenças e os valores da organização junto aos funcionários, alinhando e sintonizando a estrutura organizacional com as ações de Marketing voltadas para o mercado. Ou seja, é fazer com que todos dentro da empresa falem a mesma língua e persigam o mesmo objetivo, criando uma identidade única para a organização, a qual será transmitida de dentro para fora, até atingir o mercado. É através do Marketing Interno que se aprimoram as trocas entre direção e corpo funcional, criando vínculos indestrutíveis entre empresa e funcionários, que vão propiciar melhorias na qualidade dos produtos e serviços, aumento de produtividade e agilidade nos processos internos.

Ao envolver os funcionários na disseminação das crenças e valores da empresa, estar-se-á despertando em cada um deles o senso de pertencer e de ser responsável, aumentando seu valor como pessoa e criando laços afetivos importantes. Feito isso, a empresa fecha o círculo e está apta a oferecer ao mercado um pacote completo e indivisível, onde o seu maior diferencial será a unidade entre seu discurso e suas ações. E este diferencial, que é intrínseco e personalíssimo, jamais poderá ser copiado pela concorrência.

O Marketing deste século somente sobreviverá se houver interação entre estas duas estratégias – Marketing Externo e Marketing Interno – as quais devem estar lado a lado, a serviço do mesmo organismo e orientadas para a mesma direção.

autora: Marjorie Moojen Canevese
fonte: http://www.adonline.com.br